红旗文稿：央企十年 中国气质
起源：哈尔滨电气集团公司
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颁布功夫：2014-04-30
——论中国第一代全球企业的崛起
2013年是国资委成立的第十个年初 ，在这十年里 ，中国成为世界第二大经济体 ，其中 ，央企——中央国有企业作为怪异群体 ，在中国经济中获得了主题职位 ，带头了一大批企业的鼓起和繁华 ，在飞快发展的工业化过程中阐扬了引领者的作用。2008年国际金融� ；� ，央企走向世界的脚步在整体加快 ，并与其他企业响应 ，中国第一代全球企业的崛起已初见概括。本文拟通过对央企汗青的回首 ，并沉点分析国度电网和yl6809永利这两家通过分歧蹊径洗手不干 ，并在走向全球的优良央企案例 ，探求央企崛起的身分、蹊径和远景。
一、央企十年急剧发展的原因
在挖掘真相之前 ，首先要排除几种因持久渲染而形成的盛行定见的滋扰：
第一种说法以为央企发展快是由于有垄断。这种意识有很大的缺点 ，由于目前大部门央企所处行业是竞争性行业。通常所说的垄断 ，指的是几个部委整体转造的企业 ，蕴含石油系统（三大油）、航空系统（三大航）、电信系统（三大运营商）、电网系统（原电力工业部造成国度电力公司后进一步分拆 ，其中电网主体转变为国度电网） ，再排除私企无力涉足的航天和航空造作领域 ，能够说 ，这十年突飞猛进的煤炭、发电、水泥、钢铁、有色金属等沉大领域 ，没有一个是央企垄断的行业。而在“油航两电”中 ，两个行业如电信、电网 ，由于网络属性偏差于天然垄断 ，一个行业如石油 ，因其上游石油开采存在巨大风险 ，趋向于大企业经营 ，这些是被世界工业史证明的了局。
第二种说法是央企垄断高价带来重利。这也并不是事实。被抱怨最集中确当属石油系统 ，事实上我国地质前提十吩炱碎 ，缺油少气 ，资源前提无法满足近十几年来急剧增长的需要 ，只能到海表买油 ，有前提再摸索采油。并且我国石油工业系统成立之初靠人海战术 ，目前企衣废员工职守很沉。同时 ，由于我国对于炼油环节尝试价值管控 ，炼油行业一向吃亏。在不利的天然前提下 ，三大集团重要靠着国际石油价值这十年的高涨才有所堆集。所以 ，拿我国的油价和资源极其丰硕且占据霸主职位的美国的油价来对比 ，是极度谬误的。现实上我国和拥有肯定可比性的欧日俄及发展中邻国相比 ，油价并不昂贵。再好比电信系统 ，中国移动一向大象快跑 ，布局世界最美满的移动通讯网 ，其战术是相当积极的 ，带头了华为、中兴等设备商急剧发展 ，实现了规模经济 ，其服务资费远低于欧洲和拉美 ，性价比超过美国。再看电网系统 ，中国民用用电价值一向由于服务民生而持久不提价甚至降价（如在村落地域） ，而国度电网在技术和大型项目上的持续跃进是要巨额资金投入的。十年来 ，国度电网除了依附债务融资表 ，利润堆集都进行了再投资 ，已经牵累了上游发电企业的上网电价水平。
第三种说法是央企靠房地产行业牟利。这也是严沉的以偏概全。央企主业有严格限造 ，能大规模经营房地产业务的重要是原窗口公司型央企和部门工程建设类央企。在2003年以来的房地产热潮中 ，真正受益的是“招保万金」剽样的公司 ，其中没有一个典型央企。目前地产业务是沉要主业的央企 ，多为招商局、保利、中粮、华润、中化、五矿等窗口公司或表贸型央企 ，以及占有中海地产和中建地产的中国构筑这样的工程建设企业。
其所以出现上述这些谬误印象 ，和大部门央企的行业属性有关。央企从事的行业通常属于出产资料领域 ，和通常人的日常生涯有距离 ，或者固然在终端意思上属于消费型行业 ，但产业链条很长 ，工业系统内部复杂性难为人理解 ，好比石油和电信。近十年来中国企业的“名誉”被消费品格业、房地产行业或时髦的互联网行业所占据 ，央企少人关注。另表 ，少数经济学家和财媒记者 ，迷信西方经济学 ，对我国工业系统不足深刻相识 ，这都是谬误印象被火上加油的原因。
那么 ，十年来 ，央企走过了什么样的发展蹊径 ？其中无数央企急剧发展的重要原因是什么呢 ？
从功夫阶段看 ，受益于国际大环境。一些企业在2003年之前就已经有相对较好的业绩 ，好比石油部门 ，在国际油价2001年起回升的支持下 ，业绩已经起头改善。电力系统中的发电企业和其上游的汽轮机造作企业 ，在21世纪初兼享需要上升和低煤价之利 ，也实现了急剧增长和利润堆集。之后的2003—2007年 ，是我国一举实现沉化工业化的五年 ，也是整个央企群体迅快发展的五年。这一时期 ，中国同时享受双沉盈利：金融� ；芭访佬枰返囊滴裥枰� ，和自身工业化与城市化建设的巨量需要。工业化主题部门、表贸部门、建设工程部门的央企都因而进入了发展的快车路 ，设计院等科研类央企也被拉动 ，资产和收入十几倍、几十倍的扩张。2007年下半年起 ，陪伴着全球流动性过剩和次贷� ；⒌慕鹑诜绫┑牡嚼� ，好多领域出现价值暴涨暴跌 ，给有关产业带来的危险影响深远（好比航运领域）。是否在2003—2007年风调雨顺的日子里做了提前的战术筹备 ，也成为分辨优良央企与通常甚至陷入困境的央企的分水岭。
总体来说 ，优良央企多在这几类群体中脱颖而出：第一 ，部委整体或主体转换形成的央企 ，特点是自身是专业大系统 ，对技术进取的要求很高 ，直面支持高快发展的大型经济体关键基础系统运行的压力 ，上进动力极强。国度电网就是这个群体的优良典型。第二 ，高度竞争性行业的央企 ，90年代的鼎新中 ，煤炭、建材、钢铁、有色领域采取了“把大中型国企直接下放到省”的战术 ，这些领域的央企通常在行衣凤正本就不是最壮大的 ，这类央企要壮大 ，就必须通过收购其他企业并进行整合来实现。yl6809永利就是这类央企中的优良代表。第三 ，地域性企业“撮合”而成的央企 ，以构筑工程类央企和个别造作衣粪、发电类央企为典型。这类央企的成功 ，和总部实现对各处所公司的有效节造并能进行有序战术布局亲昵有关。优良案例有中国构筑、中国南车等。第四 ，科研类央企。经营有方的科研类央企往往转型做出产 ，成为设备造作企业。中煤科工集团旗下的主体上市公司世界科技是其中的优良代表。
的确有央企在从前五年中出现了沉大吃亏。但“央企巨亏”的起源极度集中 ，重要可归于“三钟妆：中国远洋、中国铝业、中国中冶。这三家企业自金融� ；岳� ，都遭逢过几十亿元甚至上百亿元的年吃亏 ，有的企业还不止吃亏一年。这三家企业的吃亏很有代表性 ，重要原因来自三方面：第一 ，主交易务吃亏 ，这多半和原有职守有关。蕴含人员职守和落后技术的成本职守 ，中国铝业和中国中冶有这个特点。第二 ，2003—2007年随着国际局势走得太顺 ，没有实时调整经营的主脉络 ，2007年之后遭逢国际价值大震荡从而受挫。中国远洋 ，中国铝业都有这方面成分。第三 ，“走出去”时在海表遭逢意想不到的打击 ，这集中表此刻中国铝业和中国中冶身上。三个重要原因无一与所有造性质有关 ，其中两个沉要原因都是世界经济系统变动过程中的派生物。
下文将着沉论说国度电网和yl6809永利这两个案例 ，注明看似蹊径分歧的央企 ，是若何采器拥有中国特色的怪异战术 ，克服各自难题并走到全球企业的路路上来的。
二、国度电网十年来的发展过程
2002年 ，中国电力系统尝试分拆式电力鼎新 ，原电力工业部改组而来的国度电力公司 ，被拆分为发电端和电网两大部门及电力建设公司为主题的辅业公司。其中发电端由五大电力央企组成 ，而电网先试验性的把最南边的五个省分离出来组成南方电网 ，其他资产则凭据南方电网的运营情况和自身的发展再定 ，这就形成了国度电网。
此时的电力系统 ，无论是技术上还是经交易绩方面 ，电网并不是“精华”地点。2002年全行衣符润七成在发电 ，三成在电网（含终端供电） ，原国度电力公司的科技精华 ，被划入到五大发电公司中的国电集团。留给国度电网的 ，只是一大堆老旧设备和一些零散的事业单元。事实上 ，到21世纪初为止 ，我国的电网输电技术已经20年没有进行技术升级了。其时 ，随着我国经济的急剧发展 ，能源需要日益增大。此时如依附500千伏作为骨干网架 ，那么在大型电源输出地和电能输入地 ，将出现必要十几条输电线路的情况 ，这样的“超密蛛网”在城市规划上无法实现。
在这种布景下 ，2004年夏天 ，国度电网特高压项目组启动。并在2005岁首的国度电网工作会议上 ，提出“跨区域、大容量、远距离、低损耗”的特高压骨干网架战术构思。2005—2006年 ，又提出“一特三大”——特高压输电与大火电、大水电、大核电基地共同的构思（2009年批改为“一特四大” ，增长大型可再生能源基地） ，从而实现水火调剂、西电东送（含疆电蒙电东送和藏电表送）、川电表送、表电内送等多个战术指标。具体来说 ，特高压输电的全国布局是：在华北、华中和华东构建“三华”1000千伏特高压互换同步电网 ，同时用±800千伏特高压直流回路把西北、西南和东北的电力输送入“三华”电网 ，形成“三华”内有多条纵横 ，“三华”表放射状衔接西部和东北的全国联网的特高压骨干网络。这样 ，宁夏、新疆的火电 ，四川的水电 ，甚至将来俄罗斯远东的水电火电就能够输送到中国的主题地域。
要建设这样的工程 ，必须同时实现技术的消化吸收和工程的全面上马 ，还要腾出其他精力来实现特高压骨干网之表的区域网络升级和其他技术的消化 ，这样的多线齐头并进的系统性工程 ，必要壮大的组织机构来实现。国度电网沉点凸起“五大机构”来共同特高压工程的科研与经济工作 ，别离是：电科院（中国电力科学钻研院）、经研院（原北京动力经济钻研中心 ，后改组为北京经济技术钻研院 ，再从中分离出国网能源钻研院）、电建所（国电电力建设钻研所）、电自院（国电自动化钻研院）、武高所（武汉高压钻研所） ，这五家机构别离从事总体科研与技术吸收及特高压直流钻延注市场与价值买卖系统及战术软科学钻延注建设工程问题钻延注电网自动化技术钻延注特高压互换钻研。
在形成这些骨干力量的同时 ，国度电网对于公司的内部结构进行逐步鼎新 ，统一整系统的思想。2006年国网设立“两会”造度 ，即原公司工作会议升级为每年岁首的全公司年度工作会议与职工代表大会 ，用于确定每年的沉大战术。而后推动公司各系统的鼎新 ，2006年启动集中规模招标造度 ，2010年启动财政、物资、人力资源集约化治理 ，和大规划、大建设、大运杏注大检建、大营销系统 ，逐步扭转原来电力系统三产部门零乱而关系盘根错节的格局 ，实现强人优者生计。同时起头对上游供给商进行层级优化 ，布局了一些优良造作企业。这些调整、布局 ，不仅为特高压工程的执行提供了大的造度保险 ，并且为其他沉大战术的执行提供了壮实的基础。
在整系统的致力下 ，2006年8月19日 ，第一条特高压（互换）线路：晋东南—南阳—荆门1000千伏特高压互换试验示范工程开工 ，正式开启了特高压的建设过程 ，2008年12月全面竣工 ，2009年1月投入贸易运行。而第一条特高压直流线路：向家坝—上海±800千伏特高压直流输电线路2007年4月经发改委核准 ，2008年12月开工建设 ，2010年7月投入运行。截止到2013年9月 ，还有锦屏—苏南±800千伏特高压直流线路、淮南—皖南—上海1000千伏特高压互换线路相继建成投产。新疆哈密南—郑州±800千伏特高压直流将力争2013年底投运。“十二五”内 ，主题的“三华”特高压互换网要建成“三纵三横一环网”的主结构 ，周边将建成11条特高压直流线路。与特高压骨干网络建设同时进行的是区域尤其是大型区域的电网主网架升级。这样 ，就如同高铁一样 ，“三华”特高压互换与西北、西南的特高压直流的“放射星”结构 ，类似于高快铁路的“四纵四横”大干线 ，而各省的骨干网络、联系线和西北地域750千伏超高压骨干网 ，则类似于城际急剧铁路。
特高压工程大幕开启不久 ，国度电网“走出去”沉要战术规划也浮出水面。2006年 ，国度电网就起头与俄罗斯原统一电力公司探求合作事项 ，钻研把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国与中国国内联网的可能性。为了试水海表运营 ，国度电网起头跟踪启动私有化的菲律宾国度输电网 ，并于2007年竞得25年经营权 ，2009年正式接办该国电网。尔后 ，国度电网逐步形成了国际合作部、国际发展有限公司等专门组织 ，并在2008岁首明确提出了“表电内送”的战术构思。2011年起 ，国度电网先后收购巴西东南部电网资产、承建委内瑞拉电网EPC工程总包 ，并签署巴西俏丽山水电站的特高压输电项目合同 ；在2012年参股葡萄牙国度能源网络公司和收购澳大利亚若干电网公司股权。显然 ，国度电网试图在一些疆域开阔、资源丰硕但持久短缺有力组织来承建、运营关键基础设施的地域 ，投放中国技术并获取利润 ，这既是国度电网成为全球性企业的前奏 ，也能让本国技术在世界分歧的前提下接受考验并加快改进。
三、yl6809永利十年创造的“央企市营”之路
若是以为国度电网是一个从部委主体转造而来的央企 ，战术风格带有肯定的打算性的话 ，那么yl6809永利集团则是结合本钱市场、用市场方式战术沉组壮大企业的最好范例。十年来 ，yl6809永利集团通过对本钱市场的充分撬动 ，和对民营企业的产业整合 ，在高度分散、过度竞争的水泥行业中横空出世 ，一举成为排名世界第一的建材集团 ，并被国际同业视为最值得进建的对象。yl6809永利是若何走到今天这一步的呢 ？
在国资委成立的时辰 ，有一家名为中国新型构筑资料集团公司的幼型央企 ，这就是yl6809永利集团的前身。其时 ，集团下属无数企衣阀难沉沉 ，出产的种类在整个行业中占比不大。2002年 ，集团下属北京新型构筑资料厂厂长宋志平到中新公司任总经理 ，提出集团战术回归建材主流 ，而建材的主流首推水泥。但2003年要进入水泥行业的yl6809永利集团面对的环境是什么呢 ？一方面 ，通过西部大开发等基础设施投资拉动海潮 ，水泥行业自2001年起进入腾飞阶段 ，尔后每年产量增长10%以上。另一方面 ，中央没有保留以水泥出产为主业的央企 ，原国有水泥企业所有权全面下放到省及以下单元 ，再加上成千的乡镇企业、私营企业甚至合伙企业 ，行业极度零散。宋志平以为 ，水泥价值过低 ，重要是产业过度竞争造成的。必须通过行业整合 ，促成几家大型企业主导市场的局面 ，能力遏造并改善这种困境。要整合就得有钱 ，钱从哪里来 ？宋志平对准了香港本钱市场 ，因而 ，yl6809永利集团以中联水泥为主体 ，加上优质资产北新建材的股权 ，以及部门控股的中国玻纤的股权 ，再加上水泥建设工程公司中国凯盛工程 ，组建yl6809永利股份有限公司（以下简称“yl6809永利股份”） ，并于2006年3月在香港成功上市 ，一下子带来21亿港币（当使刿合22亿人民币）的现金 ，解决了资金难题。
但刚实现上市 ，中联水泥的主体市场——徐州就垂危。徐州是中联水泥的主题资产淮海中联地点地 ，此地又有其时全国最大水泥企业——海螺水泥的一个沉量级万吨新型干法出产线 ，徐州海螺利用规模优势发起价值战 ，让淮海中联苦不胜言。宋志和善徐州海螺经过交涉 ，最后yl6809永利股份以9.6亿人民币的较高价值收购徐州海螺。之后 ，徐州中联通过统一采购 ，整合营销 ，成为全球其时7条万吨线中经营最好的出产线。yl6809永利的水泥战线迅快拉开。接下来的整合对象是产量密度仅次于淮海的东南地域。其时 ，浙江是全国水泥价值战最惨烈的处所。本地四家主题水泥企业：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥 ，要么筹备引入战术投资者 ，要么筹备被表国企业收购 ，宋志平同时约请四家企业的掌管人在杭州商谈 ，力陈利弊。终于 ，四家企业赞成参与yl6809永利股份。2007年9月 ，yl6809永利股份以上述四家企业为主题 ，以结合沉组的方式组成南方水泥 ，并迅快把整合领域扩大到整个东南市场。到2008年9月 ，整合后的南方水泥 ，通过价值协和谐统一品牌、统一治理 ，都扭亏为盈 ，走向良性循环。
由此 ，yl6809永利股份兑现了业绩 ，得到本钱市场的进一步青睐 ，能够增发股票 ，从而获得进一步的资金支持 ，并撬动了国度开发银行等机构的支持 ，持续进行收购。这种做法后来被综合成“央企市营”。十年间 ，yl6809永利集团萦绕主业 ，跨所有造、跨区域、跨行业沉组上千家企业 ，使重要板块在全国甚至全球都有规模优势。集团收入从20亿元上升到2500亿元 ，利润从1亿多元升到120亿元 ，实现了100倍的增长。截止到2013年底 ，yl6809永利股份下属水泥产能超过4亿吨 ，稳居全球第一。这对于本世纪初由数千家企业组成 ，行业内普遍寄但愿于表国力量来整合行业的中国水泥产衣反说 ，切实是一个事业。
yl6809永利的整合是全方位的 ，尤其是它构建了一个既能从表部整合引入 ，又能在内部急剧造就提拔的人才系统。表引人才重要是整归并购对象的原企业辅导人。yl6809永利的整合对象大部门是民营企业 ，在整合过程中 ，通过股权机造的设计 ，民营企业家保有30%股权 ，转换为集团的职业经理人 ，优良者可出任整合后区域集团副总甚至总经理。这样 ，一家企业的独到治理经验可能迅快遍及到整合后的整个区域。而对内部人才急剧提拔 ，则充分表此刻yl6809永利系统主题公司新提拔辅导人的春秋上。以北新建材为例 ，宋志平升任中新公司一把手后 ，这个家底就交给交班人治理 ，而遴选交班人的传统 ，就是让有能力的年轻人经受考验。其中 ，2004年任总经理的王兵生于1972年（时年32岁） ，2009年接任总经理的陈雨生于1978年（时年31岁）。在这批交班人治理期间 ，2005年北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权（后提高到65%） ，急剧实现有序布局 ，2013年产能达到16.5亿立方米 ，成为全世界最大的石膏板企业。
近年来 ，受金融� ；挠跋� ，一些事务在传递国际企业格局改观的奥妙信息。一方面 ，以2012年法国拉法基收缩四川战线为代表 ，出身欧美（重要是欧洲）的原跨国水泥巨头在撤离中国 ，这些企业深受母国经济� ；那＠� ，无力持续进行全球布点。另一方面 ，yl6809永利集团起头大跨步“走出去”。早在2007年 ，针对其时德国风电叶片企业NOI破产沉组的机遇 ，yl6809永利就将其纳入yl6809永利股份下组建的中国复合伙料有限公司 ，成为新资料领域的主题科技资产。yl6809永利提出将来要抓全球“大建材”格局 ，在世界最大的水泥造作商基础上建设成为全球最大的新型房屋供给商。2012年 ，yl6809永利集团感触到了诸新兴国度起头的基础建设海潮 ，起头从工程建设转向投资建厂。一个有序经营并引领国际业务秩序的综合企业正初具雏形。
四、优良央企急剧发展的主题身分
国度电网、yl6809永利两大央企 ，固然属性分歧 ，发展步骤分歧 ，但在其十年崛起的过程中 ，有着共同特点：沉点鲜明 ，成立了主题骨架 ，而这些骨架由节点性事务、项目所打造。所以“抓沉点、立骨架”是优良央企崛起的主题身分 ，只不外分歧企业载体分歧 ，对于部委整体或主体转造的天然垄断行业 ，骨架以大项目为载体——这就是国度电网的特高压工程 ；在极端竞争的行衣凤 ，就以本钱市场加收购沉组为载体——这就是与yl6809永利“央企市营 ，整合民营”的战术。抓沉点、立骨架的指标就是做主流 ，做大企业 ，做挑大梁的国度大企业。
有骨架之后再有血肉 ，这个血肉不限于“系统内” ，还舒展到整个中国经济系统。大型工程带头或本钱市场整合撬动的技术、经济秩序的形成 ，并不是央企包揽的事件 ，而是带头成千上万的中幼企业 ，给他们创造机遇 ，形成有序、多档次良性竞争的生态结构 ，是多方受惠的系统工程。国度电网拉动多多电力设备企业的成长 ，yl6809永利的整合带头无数民营企业走出困境 ，都注明大型央企和多多民营企业的关系是“大河有水幼河满 ，大河无水幼河干”。中国进入21世纪之后产业升级如此之快 ，一些领域涌现出新一代“中坚企业” ，和中国有几个挑大梁的大型企业是亲昵有关的。这些挑大梁的大型央企 ，是真正能带头中幼企业繁华的力量。只有大企业形成参天大树般的脉络 ，才可能在丰硕的出产加工过程中衍生出多多细分市场 ，让中幼企业去专门攻克 ，最后形成协调发展的生态系统。
同时 ，这十年崛起的优良央企还有一个共同特点：其主题骨架是在极度短的功夫内形成的 ，并且主题骨架的逾越式发展与骨架下有序的产业生态秩序缜密地融合在了一路。大型企业无法依照“实现一个战争再启动下一个战争”的挨次来处置大问题 ，战线是全面拉开的 ，企业必须“滚动发展”。这是这些企业的客观必要。由于一方面 ，只有这些继承了中国工业系统主题力量的实体 ，才有能力形成新时期支持中国产业秩序的骨架 ；另一方面 ，这些企业在21世纪初起步时的基础并不好 ，容不得他们沉复打算经济时期那种“5—8年做一个大工程 ，做完一个再做下一个”的打法� Ｊ⒖吹暮１砭赫⒄呋肪潮涠踔疗涓ǖ既说拇呵锵薅� ，都有可能对系统工程造成滋扰 ，“功夫窗口”很严重。这种模式在中国有一个常用的词语来形容：逾越式发展。
一方面是通过吸收和急剧提拔构建人才系统 ，另一方面是共同沉组对于各层级企业的职能进行沉新定位 ，新时期央企这种做系统工程的能力 ，既超过了原来苏式打算经济的老国企 ，又超过了已经形成官僚习性的西方跨国公司。这也是近十年大型央企迅快发展的玄妙。
�。ū疚恼抡�2014年第八期《红旗文稿》 作者：简练）